Um Novo Framework para Elevar a Estratégia Centrada no Cliente
Há décadas, o Balanced Scorecard é um dos frameworks de tradução da estratégia mais utilizados no mundo, pois, introduz uma forma de enxergar as organizações com base em uma visão sistêmica. Por esse motivo, ele se torna fundamental para as equipes de liderança que desejam navegar pelos complexos desafios dos próximos anos. Porém, para que seja ainda mais efetivo e alinhado com as demandas atuais das organizações, um elemento precisa ser adicionado: as práticas de design centradas no cliente. Considerando essa necessidade, desenvolvemos o Customer Centricity Strategy Framework, integrando a estratégia e a experiência do cliente em uma única metodologia.
Introdução
Quando um framework é bem projetado, ele pode facilitar o pensamento sistêmico no contexto organizacional e ser implementado de forma ágil em todo ecossistema de negócios. Para que possa desenvolver uma visão dinâmica de seu negócio, por exemplo, nos programas de transformação digital, os executivos precisam primeiro ter uma compreensão clara de sua estratégia.
Uma forma de alcançar essa compreensão é promovendo a tradução e a implementação da estratégia por meio da ferramenta de gestão Balanced Scorecard, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton. Quando implementada de forma apropriada pelas equipes de liderança, as organizações deixam de ter uma visão fragmentada e de silos que normalmente predomina.
O Balanced Scorecard permite que a organização se veja de maneira mais equilibrada e integrada, harmonizando os objetivos no curto, médio e longo prazo. Muito mais que uma ferramenta para organizar indicadores, é um forte aliado para a gestão, fazendo com que o acompanhamento das ações e seus resultados seja integrado e multidimensional. O Balanced Scorecard conecta indicadores e metas financeiros a indicadores e metas de outras dimensões mais operacionais, possibilitando, assim que a estratégia seja acompanhada em sua execução. Comprovadamente, possibilita às empresas terem um foco ampliado, não somente nos indicadores financeiros, de resultado, ao incluir outras dimensões como clientes, pessoas, processos, comunidade e impacto no meio ambiente.
A descrição da estratégia de uma organização é contida em um modelo visual denominado “mapa estratégico” e, como tal, facilita o acompanhamento e gestão de sua execução em direção ao alcance da visão de futuro.
O mapa estratégico, por meio de diferentes perspectivas, torna explícitos tanto os objetivos que a organização deseja alcançar para realizar sua visão de futuro quanto os objetivos internos que permitirão atingir os resultados desejados. Sistemas de metas orientados para agilidade, como os OKRs (objetivos e resultados-chave, que descrevem tanto o que uma iniciativa alcançará quanto como será medida), podem ser alinhados ao mapa estratégico, sendo frequentemente monitorados e revisados.
O poder de mapear estrategicamente e de forma sistêmica reside em permitir que as pessoas compreendam as causas por trás de quem e do que as impacta, e, em seguida, como seus comportamentos e ações irão também gerar impacto. A partir desse conhecimento, as pessoas tornam-se mais comprometidas com a estratégia e são mais capazes de se manterem alinhadas quanto ao propósito da organização. O mapa estratégico fornece uma base coerente para os líderes se comunicarem. Como Kaplan afirma: “O próprio ato de traduzir a estratégia em um mapa estratégico transforma as pessoas”.
Da Proposta de Valor à Estratégia Centrada no Cliente
Uma proposta de valor é uma declaração de como seu produto ou serviço beneficiará seu cliente. Ela define claramente o que você fará pelo seu cliente e por que você é melhor do que seus concorrentes para atender às suas necessidades. Como a proposta de valor é o coração da estratégia, dentro da metodologia do Balanced Scorecard, ela está localizada na perspectiva de Mercado, Clientes e Comunidade do mapa estratégico, enfatizando que, se a organização for plenamente capaz de executar sua estratégia, ela cumprirá totalmente a promessa feita aos clientes e às demais partes interessadas.
É essa proposta de valor que incorpora o propósito da organização e direciona as pessoas e os processos internos para entrega-la.
Maria Moraes Robinson e eu temos décadas de experiência em planejamento, tradução e implementação de estratégias, design de experiência do cliente e desenvolvimento de negócios. Por meio de nosso trabalho com equipes de liderança executiva em diversas organizações e setores industriais e das crescentes demandas por projetos de CX, identificamos a necessidade de ampliar o papel da proposta de valor no processo de tradução e implementação da estratégia. Assim, criamos um framework estratégico único que inclui explicitamente práticas de experiência do cliente.
Nosso Customer Centricity Strategy Framework resolve dois grandes problemas enfrentados por líderes e profissionais de experiência do cliente. O primeiro é que o processo de design — empatia, definição, ideação, design e teste — nunca está explicitamente inserido em metodologias de planejamento estratégico. Por conta disso, muitas equipes de design e inovação não conseguem ganhar impulso para suas ideias no nível da diretoria, nem obter a aceitação e o suporte necessários para implementá-las.
O segundo problema é que nenhuma metodologia existente que trabalha a estratégia inclui explicitamente o ciclo de vida do cliente. Ao posicionar o ciclo de vida do cliente no coração do nosso framework, uma organização se torna mais capaz de entregar valor aos clientes por meio do alinhamento de cada pessoa, atividade e processo, alcançando assim, sua visão e propósito maiores.
Quando a estratégia é desenvolvida e comunicada de forma eficaz dentro de uma organização, todos compreendem seu papel no alcance dos objetivos estratégicos. Há alinhamento e coordenação em toda a organização para transformar a experiência do cliente. Para isso, as equipes de liderança devem começar pelo ciclo de vida do cliente.
A Centralidade Estratégica do Ciclo de Vida do Cliente
O ciclo de vida do cliente, tradicionalmente, tem sido responsabilidade do marketing, com foco em atividades centrais como vendas e retenção. No entanto, ele vai muito além de uma descrição top level das jornadas dos clientes. Sua importância transcende o marketing de relacionamento com o cliente, servindo como base fundamental sobre a qual se constrói uma organização centrada no cliente.
A centralidade no cliente é o termo formal que se refere ao foco no cliente. Ela posiciona o cliente no centro da estratégia, alinhando todos os aspectos das operações de uma empresa — incluindo desenvolvimento de produtos, operação, áreas de suporte, além de marketing, vendas e atendimento ao cliente — em torno da entrega de valor ao cliente. Esse conceito vai muito além da customização, que é uma estratégia específica de experiência do cliente baseada em adaptar produtos e serviços para atender às necessidades e preferências únicas de cada cliente.
A estratégia da experiência do cliente, portanto, precisa ser integrada às três principais atividades estratégicas de uma organização: planejamento, tradução e implementação da estratégia.
Fase 1: Planejamento Estratégico
No topo de nosso framework se encontram as etapas do planejamento estratégico que estão relacionadas à análise de fatores sociais, econômicos, tecnológicos, políticos, legais e ambientais, com o objetivo de preparar a organização para desafios e oportunidades futuros.
O resultado dessa fase é:
i) A identificação dos motores estratégicos da organização, ou seja, os principais fatores ou elementos que influenciam e moldam a direção estratégica geral e o processo de tomada de decisões.
ii) Uma proposta de valor claramente articulada, que define o compromisso da organização em entregar valor aos clientes e às outras partes interessadas.
A primeira etapa do Customer Centricity Strategy Framework se refere aos Novos 4Ps, que ajudam equipes de liderança sênior a analisar suas questões estratégicas mais urgentes de forma sistêmica, considerando quatro dimensões:
Plataformas: Como as tecnologias digitais, arquiteturas, funcionalidades e modelos de negócio baseados em plataformas alterarão a maneira como a organização opera, evolui e interage com clientes e colaboradores;
Propósito: Como o propósito geral de uma organização pode ser articulado de forma a explicar claramente por que ela existe, o que a diferencia dos concorrentes, quais necessidades ela atende e como entregará essas necessidades;
Pessoas: Como a organização pode desenvolver relacionamentos de maior qualidade com as pessoas — seus clientes, colaboradores e nas comunidades onde atua e causa impacto;
Planeta: Como a organização pode desenvolver uma compreensão sistêmica dos impactos positivos e negativos que está gerando no planeta.
Utilizamos os Novos 4Ps para facilitar o diálogo entre pessoas de diferentes funções e níveis, ajudando-as a compreender como suas atividades precisam se transformar e evoluir para garantir a continuidade e o futuro da organização. Ao estimular equipes de liderança a desenvolver um pensamento mais sistêmico, questões relacionadas à experiência do cliente começam a influenciar a estratégia desde as etapas iniciais, antes mesmo da definição dos direcionadores estratégicos.
Fase 2: Tradução da Estratégia
A tradução da estratégia é o processo de converter a visão estratégica de alto nível e os direcionadores estratégicos em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que possam ser compreendidos e executados por departamentos e equipes.
Depois que uma estratégia é desenvolvida, sua implementação ocorre por meio de projetos estratégicos e do desenvolvimento de processos organizacionais. Por definição, projetos e processos são executados por pessoas. Isso significa que as equipes de liderança devem garantir o alinhamento entre os três elementos: pessoas, projetos e processos.
O sucesso de uma nova iniciativa de experiência do cliente vai além de simplesmente implementar novos processos e sistemas de marketing para clientes. É necessário preparar as pessoas em todas as áreas para mudanças significativas. Por isso, o Customer Centricity Strategy Framework é explícito ao posicionar as atividades de liderança em comunicação e gestão da mudança no início da segunda etapa — Tradução.
Nesta fase, as equipes de liderança precisam investir tempo preparando as pessoas, ajudando-as a entender a estratégia de forma sistêmica, começando pela proposta de valor — a descrição de como a organização entrega valor aos clientes. A maneira mais eficaz de fazer isso é transformando a estratégia em um mapa estratégico, para que as pessoas não apenas compreendam seus elementos individuais, mas também as conexões causais entre suas partes.
Fase 3: Implementação da Estratégia
A implementação da estratégia é a execução do plano estratégico, envolvendo a implementação de projetos e processos, a alocação de recursos, o alinhamento de atividades e o monitoramento do progresso. Nesta etapa, não deve haver surpresas — todos na organização já devem estar preparados para a mudança, totalmente engajados com o propósito da estratégia e alinhados por meio da comunicação de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Os projetos estratégicos relacionados à experiência do cliente nesta etapa dependem do nível de maturidade da organização nessa área. Exemplos incluem, melhorar índices de satisfação do cliente; descobrir novos requisitos dos clientes; pesquisar novos segmentos de mercado; mapear jornadas dos clientes; projetar os processos de negócios envolvidos no suporte à experiência do cliente.
Leadership Experience
O Customer Centricity Strategy Framework inclui um novo conceito chamado Experiência da Liderança (Leadership Experience — LX), que ajuda os líderes a explorar como percebem o mundo, como são percebidos pelos outros e como suas palavras e ações impactam aqueles ao seu redor. A Experiência da Liderança está relacionada ao mundo psicológico interno dos líderes, complementando a Experiência do Colaborador (Employee Experience — EX) — que reflete fatores internos de uma organização — e a Experiência do Cliente (Customer Experience — CX) — que aborda os relacionamentos externos de uma marca.
Desenvolvemos esse conceito após percebermos, em conversas com presidentes e CEOs, que muitos não possuíam uma mentalidade centrada no cliente. Um deles, por exemplo, afirmou não ter tempo para a experiência do cliente porque estava “focado nos resultados”. Ao tornar a experiência da liderança explícita como um fator que contribui para a experiência do cliente, as equipes de liderança se tornam mais abertas a discutir questões que podem ser resolvidas por meio de mentoria e treinamento, especialmente para aqueles que têm responsabilidades pelo desempenho de equipes.
A Experiência do Colaborador na Estratégia
O Customer Centricity Strategy Framework conecta visualmente o ciclo de vida do colaborador ao ciclo de vida do cliente. Não apenas é essencial estruturar o desenvolvimento e a trajetória de carreira de um colaborador durante seu tempo na organização, mas também é importante aplicar conhecimentos de design de experiência do cliente para pensar em como os colaboradores compreendem e vivenciam a estratégia.
Por exemplo, usamos gamificação e storytelling para ajudar equipes de liderança sênior a comunicar mapas estratégicos a colaboradores para que possam compreender os termos técnicos e ferramentas usadas em descrições formais de estratégia. Uma história bem elaborada, que explique as relações complexas entre as partes de uma estratégia, pode ajudar todos a entenderem seu propósito e como podem contribuir para sua implementação.
Design Visual e Impacto
O design visual do Customer Centricity Strategy Framework foi criado para bem comunicar a relação entre todas as partes. Seu impacto ajuda a engajar as pessoas sobre a estratégia e os processos, desde o planejamento até a implementação. Ele também traça um caminho para colocar mais designers e profissionais de experiência do cliente em posições de autoridade em suas organizações. O objetivo final é elevar as organizações a resultados transformacionais ao posicionar a centralidade no cliente no coração de tudo o que elas fazem.
Uma descrição completa do Customer Centricity Strategy Framework e de suas partes constituintes é fornecida no livro Designing Customer Experiences with Soul: How to Build Products, Services and Brands that People Genuinely Love (2024), de Simon Robinson e Maria Moraes Robinson.
